Améliorer la performance grâce au management hybride

Parler de performance en plein milieu d’une pandémie, c’est un peu politiquement incorrect, non ? Vous en pensez quoi ?

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J’aimerais bien partager avec vous l’histoire de Maurice, le dirigeant d’une entreprise de services de taille intermédiaire, filiale d’un groupe national. Il m’a appelé récemment pour me faire part d’un dilemme : « En ce moment, j’ai l’impression que la performance de mon entreprise pourrait être bien meilleure, mais je ne sais pas trop comment en parler, ni comment m’y prendre pour l’améliorer. Une partie des équipes sont sur site, les autres chez eux, ce ne sont jamais les mêmes. On a perdu du lien, de l’énergie... Tout le monde est éparpillé, on ne sait pas trop ce qu’ils font. Il y en a quelques-uns qui reviennent de temps en temps dans les locaux de l’entreprise, mais j’ai l’impression que c’est surtout pour rester à la machine à café et bavarder. Et dans tout ça, je sens que la performance en pâtit. La performance économique, évidemment, mais je pense aussi qu’on pourrait faire bien mieux en termes de satisfaction clients. J’aimerais pouvoir remobiliser tout le monde, mettre un coup de pied dans la fourmilière, crier un grand coup, mais j’ai l’impression que parler de performance en plein milieu d’une pandémie, c’est un peu politiquement incorrect, non ? C’est un sujet un peu tabou ces temps-ci. »

Cher Maurice, bienvenue dans le management de la performance dans un contexte de travail hybride.

Le mode de travail hybride consiste à combiner le travail sur site et à distance. Selon une étude du groupe Adecco parue en Juillet 2020, plus de 70 % des salariés français déclarent que le meilleur modèle intègre à la fois le travail sur site et télétravail. Les dirigeants sont en accord : près de huit dirigeants sur dix (77 %) estiment que leur entreprise bénéficiera de cette nouvelle organisation du travail.

Juste pour que vous arriviez à le situer : Maurice est un chef assez traditionnel, on pourrait même dire un peu « old school », assez caractériel, mais malgré tout très sympathique et surtout très volontaire.

Ce n’est pas un leader charismatique et visionnaire à la Steve Jobs, mais grâce à ses nombreuses lectures sur LinkedIn, il fait gentiment son chemin pour devenir une meilleure version de lui-même, et entraîner son entreprise avec lui.

Il essaie de coller à toutes les tendances : bien-être au travail des collaborateurs, transformation digitale, transition écologique, il fait tout bien comme il faut… mais depuis mars 2020, tout est allé un peu trop vite pour lui. Maurice a été un peu dépassé par la crise du Covid-19, son impact et ses effets, qui ont l’air de durer un peu plus longtemps que prévu.

Avec l’arrivée du vaccin, Maurice a secrètement rêvé que tout rentrerait dans l’ordre, et qu’on reviendrait tranquillement à notre vie d’avant. Mais force est de constater que ça ne va pas aussi vite que prévu.

Bref, Maurice sent bien que la situation se stabilise, se cristallise, et que le management hybride qui était très conjoncturel en 2020, va commencer à devenir assez structurel. Il va sans doute falloir vivre avec, et s’organiser.

Il va falloir maintenir, et même développer la performance, malgré ou en tirant parti de cette nouvelle donne.

« Maurice, comment oses-tu parler de performance alors que des gens sont en train de mourir du Covid-19, et d’autres sont isolés en train de déprimer dans leur salon ? Tu devrais plutôt t’intéresser au bien-être de tes collaborateurs… Tu es vraiment un monstre » lui dit sa femme.

Maurice aime beaucoup sa femme, mais il aime aussi son entreprise. 

Comment l’aider ?

Performance de l’entreprise ou bien-être des collaborateurs, faut-il choisir ?

Cher Maurice, pas besoin de choisir entre votre femme et votre entreprise… vous pouvez développer la performance et améliorer le bien-être au travail en même temps !

En effet, il y a deux vérités cosmiques et essentielles qui nous guident chez Quaternaire.

La première vérité, c’est que la performance est par nature multidimensionnelle. On a souvent tendance à réduire la notion de performance à la performance économique : productivité, rentabilité, rendement… mais ce n’est pas tout, il faut également considérer la performance clients et les performances sociales et sociétales.

La deuxième vérité, c’est que Performance et bien-être sont intimement liés, et même indissociables. Ils se nourrissent l’un l’autre. Ce sont les deux faces d’une même pièce, et les développer, c’est la mission fondamentale de tout manager ou dirigeant.

 « Je trouve que je me préoccupe bien assez du bien-être de mes collaborateurs, rétorque Maurice. Ils travaillent principalement de chez eux. Je vous rappelle que dans télétravail, il y a télé… Il faudrait qu’eux aussi se préoccupent de la performance de l’entreprise. »

OK… c’est plus grave que prévu, mais ne baissons pas les bras. Courage Maurice, on va y arriver !

L’autonomie, condition nécessaire à la performance en mode hybride

Manager et développer la performance (dans toutes ses dimensions) en mode hybride, c’est d’abord bien manager, en insistant sur quelques points-clés.

Quand on est à distance, pour être compris, il faut parler plus fort, et faire des gestes plus amples… De la même manière, manager à distance, c’est mettre l’accent certaines dimensions, à commencer par l’autonomie des collaborateurs.

Le fait d’être souvent au contact des équipes permettait aux managers de compenser certaines imperfections de processus, de répondre rapidement à des sollicitations ponctuelles et de rassurer. Ils pouvaient motiver, soutenir la montée en compétences et s’affranchir de certains formalismes par une action de proximité.

Le management à distance, ce n’est plus pareil. Je ne sais pas ce que font les salariés, je perds le contrôle, ça m’énerve, confie Maurice.

Réussir à faire confiance et à développer l’autonomie des équipes, ça ne se décrète pas. Ça passe par un travail sur quelques éléments de posture (du manager et des collaborateurs) et des éléments de structure de l’activité (processus, outils, rituels).

Développer des nouvelles postures managériales

Faire le pari de l’autonomie, ça a l’air intéressant sur le papier, mais ça signifie d’accepter de perdre (et donner) le contrôle. Comment fait-on pour rester serein en tant que manager dans ces conditions ? On appelle ça le lâcher-prise. À distance, c’est capital, mais ce n’est pas inné.

Ça s’apprend, ou plus justement, ça s’entraîne. Pour faire grandir la confiance mutuelle, une première piste, c’est de s’entraîner à déléguer de mieux en mieux :

1. Bien définir le cadre de la délégation et déterminer le périmètre de responsabilité
2. Formaliser et rendre clair le mandat de délégation (il doit également être accepté par le collaborateur)
3. Prendre soin d’adapter le rythme des contrôles au niveau d’autonomie des collaborateurs.

Une deuxième piste pour générer de la confiance, c’est de développer une culture du feedback. Il se doit d’être régulier, multidirectionnel et constructif, en équilibrant la juste exigence vis-à-vis des objectifs visés et une attention bienveillante. Le feedback permet d’être reconnu, respecté, mais aussi de savoir si on avance dans la bonne direction. Plus on travaille en autonomie, moins on a de retours sur son travail, donc plus on a besoin de feedback. C’est un outil qui rend les organisations plus efficaces.

Une dernière piste à cultiver : l’intelligence émotionnelle au service de la relation personnelle. Chacun a vécu, et vit le travail à distance, l’isolement, le confinement et les affres de la situation actuelle à sa manière, avec son propre prisme et sa perception singulière. Les situations de vie sont différentes, les ressources des uns et des autres également. Cela nécessite une écoute plus fine, et plus d’individualisation dans les relations.

Améliorer sa communication, c’est être attentif aux signaux faibles de désengagement, développer une écoute emphatique, initier le contact de manière intentionnelle. Si c’est classiquement la mission du manager, c’est également un rôle dévolu à chaque membre de l’équipe. Les équipes performantes sont celles dont les membres s’occupent le mieux les uns des autres.

Des outils efficaces, des indicateurs pertinents et des rituels d’animation réguliers

Pour manager sereinement la performance en mode hybride, et développer l’autonomie, les postures ne suffisent pas. Il faut également un peu de structure, d’échafaudage et d’outillage.

Un prérequis, c’est que les tâches et processus soient suffisamment clairs et que les outils de travail soient efficaces. Pour en être convaincu, rien de mieux que d’aller « sur le terrain » de son équipe, partager son quotidien pour comprendre, et mieux appréhender son vécu. L’écart entre ce qui devrait être et la réalité est parfois important. En tant que manager, ça vaut le coup de vérifier, et de mettre en œuvre les ajustements nécessaires.

Dans l’idée commune, quand on parle de performance, on parle forcément d’indicateurs et de tableaux de bord. En mode hybride, il faut s’assurer qu’ils soient bien pertinents. Ils doivent idéalement répondre à au moins trois critères :

1. Être simples et compréhensibles par l’équipe
2. Être en lien avec la mission du service
3. Être directement actionnables par l’activité de l’équipe.

C’est à ces conditions qu’ils peuvent fédérer l’équipe, et servir de boussole au quotidien. S’ils sont choisis par l’équipe, c’est encore mieux.

Ce n’est pas tout. Il manque même le plus important : manager, c’est avant tout une histoire de « moments ». On les appelle réunions, rendez-vous, points d’échanges… ce sont tous ces rituels d’animation individuels ou collectifs, formels ou informels où on se retrouve. Pour s’écouter, se parler, résoudre des problèmes.

Et quand on est en mode hybride, il est essentiel de pouvoir les vivre dans de bonnes conditions techniques (avoir les bons outils et les supports de communication adaptés) et relationnelles (garantir l’implication et la participation de chacun).

Cela demande un peu d’intentionnalité :

1. Structurer son propre agenda et celui de l’équipe pour laisser suffisamment d’espace-temps à ces « moments »
2. Organiser des points de rencontre physique de manière régulière
3. Animer à intervalles plus courts que d’habitude

Un seul driver : préserver, et même développer les liens sociaux et d’appartenance.

Rendez-vous avec soi

Parmi les rituels essentiels à caler dans l’agenda, il en est un plus critique que tous les autres pour les managers : Le rendez-vous avec soi.

En tant que manager, la charge mentale est importante, et encore plus avec l’incertitude actuelle. Se réserver du temps pour l’introspection, pour une analyse réflexive, pour adapter ses modes de fonctionnement, et pour se ressourcer est tout simplement capital.

Les manières varient (sport, cuisine, tricot, relaxation, silence, musique… on peut être inventif), mais une chose est sûre, c’est qu’avant de pouvoir prendre soin des autres, il faut prendre soin de soi.

Un proverbe chinois à méditer dans ce contexte : « Le premier rôle de l’empereur, c’est d’aller bien. »

Alors Maurice, convaincu par le management hybride ?

Pour en revenir à Maurice et sa question initiale : peut-on parler de performance dans un contexte de travail hybride, et au milieu d’une pandémie ? La réponse est oui, assurément.

Ça nécessite de travailler sur quelques postures adjuvantes, un peu d’outillage managérial, de l’intentionnalité, et surtout de ne pas oublier que performance rime avec bien-être.

Si dans votre entourage vous connaissez un « Maurice » ou quelqu’un qui lui ressemble, donnez-lui nos coordonnées. On peut l’aider.