Digitaliser ne suffit pas : encore faut-il faire évoluer la manière de manager. À Talmont-Saint-Hilaire, l’usine Barilla — site de fabrication de pains et brioches de la marque Harrys — conjugue passage au 4.0 et transformation des pratiques managériales. Rituels digitalisés, management visuel numérique (via Fabriq), formation de tous les managers : le site installe une dynamique progressive, concrète, déjà perceptible au quotidien. Avec un double effet attendu : consolider la performance industrielle… et renforcer l’attractivité pour les nouvelles générations. Explications de Sandrine Moraschetti, RRH et Ghislain Aubry, Directeur de l’usine.
Deux chiffres donnent la mesure : 50 ans, c’est la moyenne d’âge des équipes de l’usine Barilla de Talmont-Saint-Hilaire ; 23 ans, leur ancienneté moyenne sur le site. Comme le résume la RRH, Sandrine Moraschetti : « La moitié des postes clés seront renouvelés dans les cinq prochaines années. »
Bien plus qu’un défi, un compte à rebours que l’usine anticipe depuis plusieurs années, en travaillant à la fois sa performance et sa marque employeur, pour attirer une nouvelle génération de techniciens et de managers.
À l’origine, le site de Talmont — l’une des quatre usines françaises qui fabriquent pains et brioches Harrys, aux côtés de La Malterie (Châteauroux), Plaine de l’Ain (Lyon) et Valenciennes (Nord) — cherche d’abord à répondre à la forte variabilité des volumes fabriqués. « Au total, les usines produisent 150 000 tonnes par an, mais nous constatons une situation très différente entre les lignes de pain de mie globalement saturées avec des temps d’ouverture réguliers et les lignes de viennoiserie davantage exposées aux opérations promotionnelles donc soumises à des temps d’ouverture extrêmement variables. Avec cinq lignes de viennoiserie sur 7 lignes au total, le site de Talmont est soumis à davantage de complexité dans la production », poursuit Sandrine Moraschetti.
« La photo du diagnostic nous ressemblait »
Barilla France sollicite alors Quaternaire pour examiner trois sujets : la maintenance à Talmont, la planification, et l’organisation/management sur les quatre sites. Mené en une semaine fin 2023, le diagnostic marque les esprits par sa capacité à saisir rapidement la réalité des équipes. « La photo du diagnostic nous ressemblait, se félicite Ghislain Aubry, directeur de l’usine de Talmont. Et la restitution, trois mois plus tard, a permis un échange croisé entre directeurs d’usine et équipes, à différents niveaux. Cela a révélé plusieurs irritants — notamment liés à la planification — et mis tout le monde au même niveau d’information. »
Si certains sujets sont finalement traités en interne, Talmont décide de poursuivre avec Quaternaire sur l’organisation managériale, un enjeu jugé prioritaire.
Digitaliser et transformer le management en même temps
Le projet — baptisé « 100% Équipe » — s’articule autour de quatre objectifs :
- accélérer la transformation des managers dans un environnement digital,
- renforcer leurs compétences,
- déployer un management visuel connecté,
- s’adapter aux nouvelles générations.
« Il s’agissait de digitaliser et de transformer en même temps », résume Ghislain Aubry, alors que le site utilisait déjà Fabriq sur une ligne de production. L’enjeu est d’étendre ce logiciel — qui organise les activités humaines de l’usine et les rend accessibles en temps réel — à l’ensemble des lignes, afin d’homogénéiser les rituels d’AIC (Animations à Intervalles Courts).
En parallèle, la formation des managers est lancée (animation, communication, leadership, pilotage de projet) : une synchronisation pensée pour aligner pratiques et outils.
Entre fin 2024 et janvier 2025, 36 cadres et agents de maîtrise suivent une session de deux jours, fondée sur un nouveau référentiel managérial co-construit avec Quaternaire. « Le plus intéressant, c’est qu’on a mélangé tout le monde, insiste Ghislain Aubry : production, maintenance, logistique, flux… Les groupes réunissaient services et niveaux hiérarchiques, et nous, nous savions exactement ce qu’ils avaient vu ». De quoi installer un langage commun.
À partir de février, des accompagnements opérationnels individuels ont pris le relais : quatre séances par manager, jusqu’en octobre, pour ancrer les réflexes. « Chaque collaborateur s’auto-évaluait, puis partageait ses résultats avec le coach pour identifier ses marges de progrès et les travailler en coaching », précise Sandrine Moraschetti.
Le déploiement de Fabriq et l’arrivée de plus de 30 tablettes viennent achever la transformation des pratiques au quotidien.
Les chefs d’équipe y trouvent un appui concret pour assumer leur rôle managérial. « Certains se voyaient très « logisticiens » ou « chefs d’ateliers », mais pas managers », raconte le directeur d’usine. Les AIC les aident à structurer leur animation et à manager leur équipe. Les RH observent aussi des changements tangibles. « En cas de conflit, les managers de proximité n’ont plus le réflexe de dire : « c’est le responsable de service qui va recadrer ». Ils s’approprient davantage ce rôle », note Sandrine Moraschetti.
La graduation devient plus lisible : ce qui relève du chef d’équipe est traité immédiatement, le reste remonte au responsable de service.
Exemple d’AIC 2 réalisée sur tablette
Intérimaires et jeunes collaborateurs : nouveaux réflexes grâce aux tablettes
L’usage des tablettes ouvre de nouvelles possibilités. Les opérateurs créent des tickets maintenance — photos et vidéos à l’appui —, suivent leurs routines et dans les prochaines semaines consulteront leur planning à trois semaines. Et la bonne surprise est que l’appropriation fonctionne sur l’ensemble des collaborateurs, jeunes ou moins jeunes… et même salariés intérimaires. « Dès qu’ils regardent l’AIC avant l’arrivée du chef d’équipe : ils s’informent, puis posent des questions. Quant aux intérimaires, ils vont consulter les performances de la veille et savent créer des tickets en cas de difficulté technique. C’est nouveau de voir ça ! » se réjouit Sandrine Moraschetti.
Pour accompagner cette montée en compétences, Talmont s’appuie sur 40 formateurs internes, qui transmettent les usages numériques en complément des formations métier.
Les effets commencent déjà à se faire sentir. « L’absentéisme a baissé de 0,5 point, note Ghislain Aubry, et les accidents reculent, en fréquence comme en gravité. » Le lien maintenance-production s’améliore lui aussi, même si, reconnaît-il, « c’est sur le temps long ». Concernant les indicateurs de performance, le site est en phase de consolidation. « Le TRS est stable, et c’est déjà un signal : l’usine absorbe le changement. Quant aux déchets, six lignes sur sept ont connu une réduction majeure par rapport à 2024. Je ne doute pas que ces effets se consolident très bientôt. Il faut laisser le temps aux équipes de s’approprier les outils et les postures : les gars parlent désormais de la sécurité tous les jours.« Pas de doute : la dynamique est enclenchée.
Les AIC connectées, pilier de la transformation managériale
Le principe
Des rituels quotidiens à tous les niveaux, structurés dans Fabriq :
- AIC 1 : terrain
- AIC 2 : ligne
- AIC 3 : service
- AIC 4 : direction
Chaque AIC suit un déroulé commun : Sécurité, Qualité, Coûts, Délais, Vie d’équipe, Environnement.
Les pratiques sont harmonisées, mais à des échelles différentes selon l’AIC. Exemple : la performance est analysée au niveau de la ligne en AIC 2, puis au niveau du site en AIC 3 et AIC 4.
Ce que l’AIC change
- Tous les niveaux s’alignent sur une information partagée, en temps réel.
- La participation aux sujets SQCDVEE progresse, quel que soit le poste, l’âge ou le type de contrat.
- Les alertes circulent mieux grâce aux tickets enrichis (photos/vidéos).
- Les managers prennent pleinement leur rôle : l’AIC soutient leur posture et légitime leurs décisions.
Barilla
- Chiffre d’affaires : 710 M€ dont les 2/3 proviennent de Harrys en 2025
- Effectif : Barilla France c’est 1 247 collaborateurs dont 298 à l’usine de Talmont-Saint-Hilaire
- 4 sites de production
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