Crédit Agricole Pyrénées Gascogne simplifie la vie des agences pour mieux servir le client

En 2022, alors que le Crédit Agricole Pyrénées Gascogne affichait de très bon résultats commerciaux et une forte satisfaction client, le terrain faisait remonter une autre réalité : un quotidien sous tension, des activités fragmentées et des processus toujours plus complexes. Pour y répondre, la direction a lancé la démarche « Simplifier la vie des agences », construite sur une écoute approfondie des équipes et un diagnostic partagé. Deux ans plus tard, les résultats sont tangibles : rôles clarifiés, management de proximité renforcé, engagement en hausse et progression nette du temps utile consacré au client. Retour sur une transformation où l’écoute et la mesure ont fait levier.

C’était il y a trois ans. Une forme de paradoxe s’installait dans les 120 agences du Crédit Agricole Pyrénées Gascogne (CAPG) : les indicateurs étaient au vert, mais l’effort pour les tenir devenait de plus en plus coûteux. « Nous partions d’une base solide, avec de très bons résultats financiers et commerciaux : le CAPG représente 40 % de parts de marché sur ses trois départements, rappelle Allison Pascal, Directrice du réseau de proximité. Mais, nous savions que ces performances reposaient sur un engagement très fort des équipes, confrontées à une fragmentation permanente des tâches, à un cadre réglementaire toujours plus exigeant, à des flux entrants massifs (mails, SMS, téléphone, face-à-face, visio) et à des attentes clients élevées ».

L’enquête IER^** 2022 l’a confirmé : l’engagement commençait à s’essouffler. Le Codir a donc réagi rapidement, avec un cap clair : simplifier le quotidien et les procédures, redonner du sens et remettre de la fluidité dans l’activité, en limitant l’éparpillement.

Un diagnostic ancré dans la « vraie vie »

Pour objectiver les ressentis et s’appuyer sur une base factuelle, le CAPG fait appel à Quaternaire.

Première étape : une mécanique combinant écoute qualitative (entretiens, group scans) et mesure quantitative via la plateforme monQuotidien™. Un quart de la force commerciale — 271 collaborateurs — y participe. Dans la foulée, douze agences sont visitées et six immersions terrain approfondies sont menées, pour confronter les déclaratifs à la réalité du travail. Jamais pour juger, mais pour comprendre. Et aider.

Concrètement : « vous déclarez passer 20 % de votre temps au téléphone ; regardons ce que recouvrent ces 20 % et identifions des pistes d’amélioration immédiates ». « Nous nous sommes intéressés à leur vraie vie, à leur quotidien — c’est ce qui donne de la légitimité à la transformation engagée », souligne Allison Pascal. Très vite, des ajustements pragmatiques sont lancés :

• Rehaussement des niveaux de délégation pour les conseillers privés, afin de fluidifier les réponses aux clients.
• Révision du dispositif de formation : moins fréquent, mieux préparé pour évier de désorganiser les agences.
• Allègement de certains contrôles sur des processus de conformité.
• Clarification du rôle de l’accueil et des règles de fonctionnement en agence.

De la confiance aux chantiers structurants

Ces premiers ajustements allègent le quotidien opérationnel et envoient un premier signal aux équipes : la direction agit en cohérence avec ce qu’elle annonce. « On tord le coup au cliché selon lequel la direction est déconnectée de la réalité » se félicite François Miginiac, Directeur général adjoint. « La valeur de la démarche est triple :

1. la direction reconnaît que le quotidien est complexe ;
2. elle se met à l’écoute pour faire émerger des solutions acceptées localement ;
3. elle installe une dynamique participative, où les collaborateurs co-construisent la feuille de route. »

Ce climat de confiance permet alors d’ouvrir des chantiers plus structurants, à commencer par Essentiel : refonte des portefeuilles, clarification des rôles, architecture managériale plus lisible, montée en compétences. Et les retours terrain le montrent déjà : les équipes perçoivent davantage d’organisation et de cohérence dans leur quotidien. L’équilibrage des charges et la reconnaissance des métiers portent leurs fruits.

Une saison 2 pour ancrer la transformation !

Il ne fallait pas s’arrêter là. En 2025, le CAPG réactive le même dispositif de mesure : en interne, on parle de « saison 2 », avec 220 collaborateurs participants. « Nous avions une clause de revoyure avec la direction, les collaborateurs et les managers pour refaire cette analyse, explique Allison Pascal. L’état des lieux de 2022 nous offre un comparatif inestimable pour évaluer l’efficacité des changements — il fallait s’appuyer dessus. »

Ce second scan permet d’analyser plusieurs sujets clés : l’externalisation de la gestion des automates, l’augmentation du temps utile client, l’allègement de la charge administrative et du temps consacré au risque, ou encore le renforcement du rôle du management de proximité. L’efficacité se lit dans les chiffres, mais aussi dans la qualité relationnelle.

« Ce qui a fait la grande différence dans la réussite de notre transformation, c’est le temps, analyse François Miginiac. Nous l’avons menée en deux ans, avec les équipes. Si nous l’avions conduite de manière verticale, cela aurait pris six mois… mais ça n’aurait pas tenu. Et le mieux, c’est que ces changements se sont faits sans impact sur la performance commerciale ; ils ont aussi amélioré la relation avec les partenaires sociaux, avec des échanges plus apaisés. »

Si des points d’amélioration ont été identifiés (gestion des flux mails, métiers pros), le bilan global est positif. Pour la suite, Allison Pascal veut éviter la surenchère transformationnelle : tout promettre, tout changer. « Les équipes ont compris avec notre démarche que les solutions miracles n’existent pas, que tout ne peut pas être simplifié. Pourtant, il y a un phénomène humain étonnant : à peine une tâche est simplifiée, on oublie qu’elle était compliquée… et on demande tout de suite de s’attaquer à la suivante. C’est sans fin si l’on n’y fait pas attention ! »

Au final, écouter le terrain, mesurer et co-construire peut changer durablement un modèle opérationnel. A l’heure où les réseaux bancaires cherchent à concilier performance et sens au travail, l’expérience du CAPG montre que l’on peut gagner en efficacité tout en renforçant l’engagement. A condition de partir de la vraie vie. Celle des agences.

Notes

*Indice Recommandation Client.

**Indice d’Engagement et Recommandation

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Crédit Agricole Pyrénées Gascogne

• Résultat net : +100 M€
• PNB : +400 M€ (+4 % en 2025)
• Effectif : 2 225 collaborateurs
• 120 agences et 137 points de vente

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