SWM International clarifie son modèle de leadership pour servir sa stratégie

Chez SWM International, l’expertise n’a jamais été le sujet : les équipes savent faire et le niveau technologique est au rendez-vous. Le vrai défi, c’est la lisibilité au quotidien — celle qui permet d’avancer vite, ensemble. Dans une organisation mondiale et multi-site, ce qui freine l’exécution tient souvent à des zones grises très concrètes : qui décide, qui arbitre, qui porte quoi… et à quel rythme. C’est précisément ce que la direction des opérations a choisi de traiter avec l’aide de Quaternaire : remettre de la clarté dans les rôles, les responsabilités, le leadership et les routines de gouvernance pour sécuriser l’exécution de la stratégie.

« Muscle ton jeu, Robert ! Ou tu vas avoir des déconvenues. » Coupe du monde de football, France 1998. Dans les vestiaires, Aimé Jacquet recadre et motive Robert Pirès. Vingt-sept ans plus tard, Raoul Hervé, Directeur des opérations (COO) de SWM International, se souvient encore de ce conseil. Dans cette entreprise — spécialisée dans les matériaux à base de fibres et de polymères pour l’industrie du tabac et des filières techniques — un besoin de « jeu collectif » s’est imposé à partir de 2023, au moment de son entrée dans un consortium industriel indonésien, qui lui laissait une large autonomie. « Nous avions besoin de mieux travailler ensemble au niveau de la direction opérationnelle du groupe », explique Raoul Hervé. Manufacturing, R&D, Innovation, Développement durable, Qualité et sécurité : cinq directions aux périmètres étendus, très expertes, mais confrontées à une organisation complexe et à un fonctionnement encore trop cloisonné.

« Notre feuille de route existait : des piliers opérationnels, avec des ambitions claires, avaient été définis, se souvient-il. Mais au bout de quelques mois, l’exécution a révélé des fragilités : des zones grises sont apparues, des incompréhensions sur les rôles et beaucoup de non-dits. Il fallait faire en sorte que l’implicite devienne explicite — sur les priorités comme sur les indicateurs. » Muscle ton jeu, Robert.

Objectif : 0 ambiguïté

Un exemple agit comme un révélateur : la distinction entre efficiency et effectiveness. « Pour moi, c’est clair : l’efficiency, c’est l’efficacité opérationnelle, la performance ; l’effectiveness, c’est faire les bons choix, travailler sur les bons sujets. » Or, cette nuance n’était pas partagée. « Le responsable de l’effectiveness — et même plusieurs membres du Codir — confondaient encore les deux. Résultat : le poste n’était pas pris à bras-le-corps. Mettre des mots précis sur cette différence a déjà changé la posture. »

Quand l’accompagnement de Quaternaire démarre, le travail consiste justement à traquer ces zones d’ambiguïté. « Leur méthode fait qu’il n’y a plus de sous-entendu possible. Nous sommes obligés d’être précis, y compris sur ce qu’on n’avait jamais formalisé parce que « ça a toujours été comme ça ». Objectif : zéro ambiguïté », confirme Ronan Goarnisson, directeur de l’innovation.

Autre bascule majeure : la notion de double responsabilité au sein du comité de direction, que Quaternaire introduit via la méthode ROP. Chaque membre endosse à la fois sa fonction métier et une responsabilité de dirigeant transverse, au service du collectif. « Cela signifie que les ressources ne sont plus uniquement « ma propriété », résume Raoul Hervé. À certains moments, je peux demander à un directeur de mettre son expertise au service d’un autre sujet prioritaire, même si ce n’est pas directement lié à son périmètre. »

Ronan Goarnisson en fait l’expérience concrète : « Je travaille aujourd’hui sur un site pour accompagner le démarrage opérationnel d’une nouvelle ligne de produits. Ce n’est pas un sujet innovation au sens strict. Ça me prend du temps que je ne consacre plus à mes activités métiers, mais c’est assumé au nom de la responsabilité collective ». Une approche parfois contre-intuitive, mais qui renforce la cohésion et la capacité d’action du Codir — et devient indispensable dans un contexte de transformation. « Nous avions un site à remettre à flot, confirme le COO, également vice-président senior. J’ai dit à tous mes directeurs : j’ai besoin de vous. Sans l’introduction de cette double fonction, cela aurait été impossible. »

Dans sa manière d’animer le Codir, Raoul Hervé a lui aussi évolué : « Je refuse le mode top-down. Je laisse parler les membres et je demande à chacun ce qu’on doit changer au niveau groupe. Il y a encore un an, chacun prenait ses décisions pour son propre site. »

Un leadership clarifié pour responsabiliser et libérer l’initiative

En parallèle, SWM met en place un système de pilotage et d’animation : tableaux de bord, grilles d’évaluation, animateurs accompagnés sur le terrain. Des rituels clairs s’installent :

• Un point hebdomadaire pour prendre la température et traiter les urgences ;
• Une revue mensuelle de la feuille de route et des actions individuelles ;
• Un rendez-vous trimestriel, en présentiel, pour ajuster les priorités stratégiques.

« Ces rituels ressemblent à des AIC, mais au niveau des directions uniquement, résume Raoul Hervé. Quaternaire propose de conclure chaque point par un « C’est bien / Ça craint », qui permet de se dire les choses, vraiment. »

Dans le même temps, le modèle de leadership SWM est revu : valeurs, comportements attendus, modes de management. L’objectif est clair : favoriser responsabilisation, autonomie et créativité — notamment via des entretiens individuels et la création d’un guide de comportements concrets. « Il faut transférer les responsabilités sur le terrain et ne pas blâmer quand un collaborateur innove, insiste Raoul Hervé. Je veux que mes managers laissent de la place à l’autonomie et à la prise de décision. Pour ça, il faut travailler sur le « Why » et faire en sorte que notre middle management porte le message. »

Deux ans après les premiers changements, les effets se font sentir : « La qualité des échanges au Codir est bien meilleure. On est passé d’environ 30 à 80% de transparence entre nous. Un sacré plus pour l’exécution de la stratégie ! »

Fort de ces résultats et de ces nouvelles habitudes, SWM International engage déjà de nouveaux chantiers : « Nous allons revoir le fonctionnement d’une direction Engineering et d’une direction Opex et muscler notre jeu sur la R&D ». La méthode Aimé Jacquet a de l’avenir.

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SWM International

• Chiffre d’affaires : 500 M€
• Effectif : 2 000 collaborateurs
• Présent dans 6 pays : France, Chine, États-Unis, Brésil, Pologne, Luxembourg
• Sur 7 sites industriels dont 3 en France, à Quimperlé, Saint-Girons et Le Mans.
• Distribue ses produits dans 80 pays

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