Labeyrie Fine Foods transforme son organisation industrielle pour plus de performance et de bien-être
Spécialisée dans la production et la distribution de produits festifs et premium, tels que le foie gras et le saumon fumé, Labeyrie Fine Foods souhaitait simplifier son organisation sur son site historique en Landes (deux usines). L'objectif était de réduire la complexité des structures hiérarchiques, faciliter les échanges et offrir plus d'autonomie et de responsabilité aux équipes en atelier. Cette simplification visait également à améliorer le bien-être des 600 collaborateurs en haute saison et à optimiser la performance économique. Début 2024, la direction lance un projet de transformation majeur, axé sur une réorganisation industrielle soutenue par des actions de formation et de coaching individuel. De la satisfaction collaborateurs à celle des élus, de la hausse du TRS à la diminution des pertes matières, venez découvrir les résultats...
Certaines histoires commencent par la fin, parce que l'aboutissement éclaire tout le récit. C'est le cas de Labeyrie Fine Foods et de son site landais de Sain-Geours-de-Maremme, qui abrite deux usines, l'une dédiée aux produits de la mer, l'autre au canard. Le site a mis en place début 2024 une nouvelle organisation dont les résultats éclairent la méthode. Par exemple, le climat social ? Transformé, avec une diminution significative des irritants et du turn-over. La médecine du travail ? Soulagée, elle reçoit désormais moins de sollicitations. Les élus ? Pressés d'étendre la nouvelle organisation à tous les ateliers. La performance ? Un TRS en hausse de 3 points, atteignant 82 %, et un passage au rythme des fêtes de fin d'année (avec une augmentation de la production pour passer de 280 à 600 personnes) en seulement trois semaines contre six semaines auparavant. Le CSE ? "Chaque année, nous répondions à une cinquantaine de questions des représentants du personnel, se souvient Sophie Marchau, Directrice de l'usine Produits de la mer. Cette année, nous n'en avons reçu que six."
"Les collaborateurs ne subissent plus leur fonction"
Et les managers ? Un réel changement de posture s'est opéré. "Pour utiliser une image, auparavant, nos managers se comportaient en locataires de leur zone de production ; désormais ils se comportent en propriétaires, explique Laurent Lasquibar, Directeur industriel. Lorsqu'il y a un trou dans le mur, le locataire aura tendance à le laisser alors que le propriétaire va vite le reboucher." Et d'ajouter : "nos managers étaient engagés mais, ne se sentant pas pleinement responsables, ils n'étaient pas toujours force de proposition. Avec la nouvelle organisation, ils ont acquis des responsabilités et se sont mis à remonter des points d'amélioration qu'ils avaient gardés pour eux jusque-là."
C'est ainsi que des irritants récurrents sur l'accueil des saisonniers ou la gestion de l'ordonnancement ont été réglés rapidement. Idem dans les ateliers, confirme Sophie Marchau : "sur nos thermoformeuses, nous avions depuis des années des chutes de saumon perdues ; cette année, les responsables d'atelier ont proposé de mettre en place un moyen de récupération. Pour nous, c'est une preuve que les collaborateurs deviennent pleinement acteurs avec l'envie et la capacité d'avoir de l'impact."
Des nouvelles fonctions pour simplifier
Quelle est la clé d'une telle transformation ? La nouvelle organisation y joue un rôle central. Depuis trois ans, Quaternaire accompagne Labeyrie Fine Foods dans le déploiement de la démarche LEO (Labeyrie Excellence Opérationnelle) pour harmoniser les méthodes de travail entre les différents sites du groupe et faciliter, à terme, la mobilité des collaborateurs. Cette fois, l'organisation elle-même a été décortiquée, donnant naissance à une démarche dédiée : LEO Orga.
Après avoir identifié attentes et points d'insatisfaction puis défini une organisation cible, le Copil a établi et clarifié les rôles et responsabilités. Les périmètres de production ont été redécoupés, passant de deux à quatre ateliers, et l'organigramme a été simplifié. Deux nouvelles fonctions ont été créées :
- Le responsable équipe-production (REP), un véritable manager d'équipe travaillant hors-ligne.
- Le responsable support-production (RSP), chargé de piloter la performance selon les critères SQCDME (sécurité, qualité, coûts, délais, motivation, environnement).
Écouter les peurs et les doutes
Sur le terrain, l'accompagnement s'impose. D'abord en formation collective par niveau hiérarchique puis en coaching individuel. "Pour des gens qui sont en poste depuis plus de dix ans, c'est un gros changement, prévient Laurent Lasquibr, et il faut être prudent. Prenons l'exemple des chefs d'équipe : leur fonction a évolué vers un rôle de REP davantage orienté vers l'animation de l'équipe ; ils sont beaucoup moins dans l'opérationnel de la ligne de production avec remplacement des opérateurs, ce qui pouvait représenter jusqu'à 40 % de leur temps. Désormais, le REP a la responsabilité d'organiser son emploi du temps, la sécurité de son équipe, les tours terrain, etc." La direction échange donc beaucoup avec les équipes sur leurs nouvelles fonctions et les activités concrètes qu'elles impliquent. "Plusieurs réunions ont été nécessaires pour écouter leurs craintes et leurs doutes, ajuster l'organisation en fonction de leurs retours, et accepter aussi certaines adaptations."
L'accompagnement individuel qui change tout
Sophie Marchau, Directrice de l'usine Produits de la mer
"Le pragmatisme avant tout ! C'est ce que nos équipes ont retenu de la formation, qui s'appuyait sur des cas concrets, parlants pour eux. Cela a largement atténué les réticences et les freins souvent associés aux formations en salle. Organisées en deux journées collectives par groupes hiérarchiques de huit personnes, ces sessions ont bien préparé le terrain pour le coaching individuel qui a suivi. Elles abordaient des points clés que le consultant coach a ensuite approfondis, permettant à nos REP de réellement incarner leur rôle de managers : reconnaître les efforts, encourager, gérer les conflits et donner du sens à leurs actions.
Un message essentiel a marqué les esprits : il vaut mieux cadrer que recadrer. Le coaching individuel s'est basé sur un auto-positionnement : chaque REP a évalué lui-même la façon dont il accomplissait sa mission en lien avec sa nouvelle fiche de poste. À partir de cet exercice, nous avons travaillé sur les écarts de perception identifiés par les managers. Le consultant coach a alors accompagné chacun pour progresser de manière ciblée selon les points de force et les axes de progrès individuels."
La suite de cette histoire ? D'abord la consolidation de la méthode sur les trois ateliers en cours dans l'usine saumon, puis son déploiement sur le quatrième atelier ; après quoi, trois nouveaux ateliers seront concernés, dans l'usine canard cette fois. Objectif pour juin 2025 : 100 % des ateliers canard et saumon seront passés en LEO Orga. Il était une fois...
Labeyrie Fine Foods
- Chiffre d'affaires : 1 Md d'€ en 2024
- 14 sites industriels : 10 en France, 2 au Benelux et 2 au Royaume-Uni
- Site de Saint-Geours-de-Maremme (Landes) : 280 collaborateurs sur janvier-juin / 600 sur septembre-décembre
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