Conseil
Vision, sens & engagement collaborateur
Ancrer durablement le sens et la performance du Codir au terrain
Transformer la vision en engagement concret
Quand les repères s’effritent et que la pression des résultats s’intensifie, la cohésion et l’engagement deviennent fragiles. Les collaborateurs cherchent du sens, les managers peinent à mobiliser et les comités de direction peinent parfois à incarner une vision commune. Résultats : turnover, désengagement, climat social dégradé.
Pour rétablir un socle solide et préparer l’avenir, il faut redonner du sens, renforcer la cohésion collective et développer une culture de la performance partagée. Cela suppose de conjuguer stratégie et humain, direction générale et ressources humaines, vision et “performance et bien-être”.
Chez Quaternaire, nous aidons les dirigeants à transformer leur vision en engagement concret en performance durable. Nous aidons à coconstruire et déployer le projet d’entreprise, à le traduire en plans d’action mesurables et à ancrer une dynamique d’amélioration continue portée par les équipes. Nous soutenons aussi la mesure de la qualité de vie au travail (eNPS, enquêtes, démarches GPTW) et le développement des compétences via des écoles ou universités d’entreprise, pour consolider la culture managériale et l’appropriation des valeurs.
En conjuguant vision stratégique, management de terrain et engagement humain, nous aidons chaque entreprise à ancrer durablement le sens et la performance au cœur de l’engagement collectif.
Les leviers de performance à activer pour un impact durable
- Aligner CODIR et managers sur une vision claire, traduite en feuille de route opérationnelle.
- Développer la culture managériale pour fluidifier la communication, responsabiliser et fédérer les équipes.
- Outiller la transformation sociale : dispositifs QVCT, gestion des talents et attractivité employeur.
- Mesurer l’engagement et ajuster en continu grâce à des baromètres sociaux et indicateurs de satisfaction collaborateurs (eNPS)
- Mettre en place des dispositifs structurants de montée en compétences pour créer une culture commune (université d’entreprise, parcours, dispositifs de formation).
- Exploiter les outils d’écoute et les données RH pour piloter la performance, suivre le taux de satisfaction des collaborateurs et renforcer la confiance dans les pratiques managériales.
Un projet sur-mesure pour répondre à vos enjeux
Construire et déployer votre plan stratégique
Clarifier les priorités, élaborer une vision claire et partagée, et la transformer en résultats mesurables sur le terrain grâce à un déploiement structurer et piloté de votre projet d’entreprise.
Déployer un dispositif d’écoute collaborateur
Mesurer, analyser et agir grâce aux sondages, enquêtes sociales et baromètres QVCT. Transformer la voix des collaborateurs en plans d’actions pour renforcer l’implication et la confiance dans le dialogue social.
Piloter la performance avec efficacité
Structurer un management de la performance fondé sur des objectifs clairs, des indicateurs partagés et des rituels de pilotage réguliers. Vous facilitez ainsi la prise de décision et la réactivité sur le terrain.
Déployer votre université d’entreprise
Concevoir un dispositif d’apprentissage sur mesure qui développe les compétences clés, transmet vos valeurs et soutien le développement professionnel et l’évolution de chaque collaborateur dans l’entreprise.
Ils partagent leur expérience
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Nous avions une base solide : six axes stratégiques clairs, une synthèse percutante et un alignement entre dirigeants et managers. Restait à transformer ces orientations en plan d’actions. Pour répondre aux questions clés : que conserve-t-on des axes ? Quels chantiers prioriser et quelles actions concrètes engager ?
Gatien de Maisonneuve – Directeur général – Banque de Savoie
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En constatant que les BU partageaient des besoins, le Comex et le PDG du groupe ont eu l’idée d’une université d’entreprise. Créer une offre de formation commune à toutes les BU pour harmoniser les pratiques et favoriser les montées en compétences, surtout en lean management et en soft skills. Il s’agissait de développer une culture d’entreprise en donnant les mêmes savoirs et compétences à tous.
Mickaël Cappadoro – Responsable formation et Directeur de Streem University – Streem
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Nous avions besoin à la fois de travailler avec une société qui nous apporte un regard extérieur, neuf et en même temps qui ait une bonne compréhension de l’entreprise et de sa culture. Quaternaire remplit cet office : l’équipe mobilisée nous aide à évoluer sans nous dénaturer. C’est vraiment très positif !
Nicolas Tavernier – Directeur Général – Crédit Agricole Sud Méditerranée
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Chaque année, le séminaire Comex représente un temps d’arrêt bénéfique dans notre quotidien. Il permet de prendre de la hauteur, guidés en cela par les consultants de Quaternaire. En septembre 2022, le séminaire « Horizon 2025 » s’est déroulé à l’île de Ré. Il s’agissait de décliner un plan d’actions pour que les valeurs et ambitions de notre projet d’entreprise irradient jusqu’aux opérateurs.
Franck Rostand – Directeur général – MéO
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Le baromètre bien-être Quaternaire nous a permis de prendre conscience de l’importance d’un management de proximité fort pour concilier « performance et bien-être des collaborateurs ». Avec la participation active de l’encadrement, nous avons décidé de renforcer les rituels d’animation avec nos équipes. Deux ans après le démarrage du projet, la communication au sein de l’entreprise s’est améliorée.
Christophe Fontaine – Directeur de site de production – Maître Coq
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Quaternaire a été un catalyseur, sans lui il ne se serait rien passé. Les équipes ont vraiment su écouter le terrain, nous bousculer et surtout elles nous ont aidées à analyser toute cette précieuse matière collectée afin d’identifier les 6 axes du projet d’entreprise. Ce ne sont pas 6 axes « standards », mais bel et bien les nôtres !
Emmanuel Auneau – Directeur général – CTS
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S’investissant bien au-delà de l’enveloppe budgétée, Quaternaire nous a délivré une prestation de très bon niveau sur le plan de l’analyse, de la méthode et de l’humain. Très professionnelle, cette impulsion a fait qu’aujourd’hui nous savons tous concrètement où nous allons.
Philippe Toucheron – Président de la fondation – Fier de nos quartiers
Cas clients
Nos projets en action
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Cas clients
Écouter les managers pour approfondir les résultats de l’enquête sociale et construire le plan d’action approprié
Une démarche participative qui a mobilisé les managers pour transformer les résultats de l’enquête sociale en un plan d’action concret, partagé et durable.
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Cas clients
Définir un plan stratégique 2030 pour une Caisse Régionale banque de Détail
Définition d’une vision 2030 ambitieuse et fédératrice, portée par une démarche participative alliant écoute, co-construction stratégique et pilotage engagé.
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Cas clients
Accompagner la transformation managériale pour améliorer la satisfaction collaborateur
Une transformation managériale structurée pour renforcer l’engagement et la satisfaction des collaborateurs, clarifier les rôles et ancrer durablement la culture de performance.
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Cas clients
Créer une université d’entreprise internationale pour installer une culture d’entreprise commune
Création d’une université d’entreprise internationale : un dispositif multilingue et collaboratif pour harmoniser les pratiques, développer les talents et fédérer 40 sites autour d’une culture commune.
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Cas clients
Faire des managers les piliers de la culture d’entreprise
Structuration d’une culture managériale commune : 350 managers formés autour d’un référentiel de valeurs partagées, renforçant cohésion, confiance, efficacité et performance collective durable.
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Cas clients
Renforcer les compétences managériales pour développer la performance collective
Développement des compétences managériales à grande échelle : plus de 1 000 managers formés à une communication efficace, un leadership affirmé et une performance collective renforcée.
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Cas clients
Améliorer la qualité de vie au travail et le climat social suite à une enquête d’écoute collaborateurs
Une démarche d’écoute collaborateurs qui a renforcé la qualité de vie au travail, fluidifié la communication interne et favorisé la cohésion, avec des équipes plus engagées et performantes.
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Cas clients
Renforcer la performance industrielle grâce à une école interne innovante
Création d’une école interne de l’Industrie : un dispositif expérientiel et collaboratif pour ancrer durablement les savoir-faire et améliorer la performance.
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Foire aux questions
Comment définir l’engagement au travail ?
La définition de l’engagement au travail renvoie à l’investissement physique, cognitif et émotionnel d’un employé dans son travail, à travers son enthousiasme, sa concentration et sa volonté d’aller au-delà de ses missions.
Qu’est-ce que l’engagement des employés ?
L’engagement des salariés désigne le lien émotionnel et psychologique qu’ils entretiennent avec leur entreprise, leur travail et leurs collaborateurs, se traduisant par une implication volontaire dans les succès collectifs.
Quels sont les leviers concrets de la performance sociale ?
Les moteurs de la performance sociale reposent sur la crédibilité du management, la cohésion et l’adhésion à une vision commune et partagée et la clarté des données de suivi permettant de mesurer les progrès et les taux d’engagement dans la durée.
Quels sont les impacts d’un faible engagement sur une entreprise ?
Un faible engagement des employés entraîne une baisse de productivité, un turnover plus élevé et un climat social dégradé, ce qui affaiblit les performances de l’organisation et freine son évolution.
Quelle est la définition de la performance collective ?
La définition de la performance collective repose sur l’alignement entre la vision stratégique, les outils partagés et la capacité des collaborateurs à coopérer dans un climat de confiance.
Comment créer une culture d’engagement durable ?
Pour instaurer une culture d’engagement durable, il convient de :
- Valoriser les talents, la reconnaissance et le travail collectif aligné avec la stratégie de l’entreprise.
- Articuler la vision et les objectifs de l’entreprise aux collaborateurs,
- Instaurer des dispositifs d’écoute régulière (baromètres, sondages, eNPS),
- Responsabiliser les managers et donner aux employés les moyens d’agir,