Ép. 2 — Faire grandir les managers dans un environnement technique

Dans les coulisses du conseil chez Quaternaire

Épisode #2 – Faire grandir les managers dans un environnement technique

Si tu devais résumer la mission chez Adisseo en quelques mots ?

Nous accompagnons le projet Reboost d’Adisseo. C’est un programme d’excellence opérationnelle et de transformation managériale sur 3 ans, déployé sur plusieurs sites en France et en Espagne. L’objectif : accompagner le groupe dans la mise en œuvre de démarches d’amélioration continue, en impliquant tout le monde — des équipes terrain jusqu’à la direction.

Concrètement, quel a été ton rôle dans cette mission ?

J’ai rejoint la mission dès son lancement et je l’accompagne depuis plus de deux ans. De mon côté, j’interviens sur un volet spécifique : l’accompagnement à la mise en œuvre d’un référentiel managérial, qui s’inscrit dans un dispositif plus large d’amélioration des performances.

Cette mission s’est structurée en trois grandes étapes.

• D’abord, le cadrage avec l’équipe RH et la task force — les responsables amélioration continue chez Adisseo — pour définir les objectifs du référentiel managérial et sa mise en œuvre.
• Ensuite, la co-construction du contenu avec les équipes elles-mêmes. Les managers ont participé à la définition des attendus sur les 6 missions managériales. Ce n’était pas un outil tombé du ciel : les gens ont contribué à le construire.
• Enfin, l’accompagnement individuel en situation de travail. Chaque manager se positionne sur les compétences qu’il doit améliorer, et on travaille ensemble sur cette base. Sur mon périmètre, j’accompagne une quinzaine de personnes. Sur l’ensemble du programme, c’est une cinquantaine.

Quel était le vrai enjeu derrière cette mission ?

Je suis habituée aux missions multisites — c’est mon 4^ème multisite chez Quaternaire — et ce qui m’a frappé dès le départ, c’est qu’on était dans un environnement très technique, la chimie. L’enjeu était de sortir de la technique pour parler de management. Comment fait-on grandir des managers de terrain dans un monde où la technicité prend beaucoup de place ? C’était ça, le défi.

Un moment fort dans cette mission ?

Un des ateliers de travail m’a fortement marqué. Au début, ces managers me disaient que leur situation était différente des autres managers — Comme ils restaient eux-mêmes très impliqués dans la production, ils avaient le sentiment de ne pas être des managers au sens classique du terme. Puis, au fil du travail mené collectivement, un véritable déclic s’est opéré. Ils ont pris conscience qu’encadrer deux ou trois personnes exige tout autant de rigueur que piloter une équipe plus importante, et que la proximité avec la production, loin d’être un obstacle, constitue au contraire un véritable atout.

Voir des gens se détacher de cette logique du « pour nous ce n’est pas pareil » et se reconnaître pleinement dans leur rôle de manager, c’est un vrai point de bascule. Et certains m’ont contactée après pour me remercier.

Qu’est-ce qui a été clé pour réussir la mission ?

Faire comprendre que le référentiel managérial, ce n’est pas un outil de contrôle ou d’évaluation — c’est un outil pour soi. Pour prendre du recul, identifier ses priorités, progresser à son rythme.

Il a fallu beaucoup de pédagogie et de cohérence dans le discours : donner du sens, impliquer les managers en amont, leur laisser le choix de l’objectif sur lequel ils voulaient progresser. Pas de pression, pas de grande marche imposée — juste un espace pour prendre du recul sur son activité professionnelle.

Qu’est-ce qui a réellement changé côté client ?

Je vois de plus en plus de managers terrain qui prennent les sujets en main, qui animent, qui anticipent — au lieu d’être en permanence en mode pompier. Il y a eu une vraie prise de conscience : il faut sortir de l’urgence, formaliser, se donner des temps de recul même quand c’est difficile.

Ça ne veut pas dire que tout le monde y est arrivé du jour au lendemain. Mais le déclic est là. Et ça, c’est concret.

Cette mission dit quoi du métier de consultant chez Quaternaire ?

Pour moi, un consultant chez Quaternaire, c’est quelqu’un qui t’aide à prendre le temps — ce temps que tu n’aurais jamais pris seul parce que le quotidien opérationnel te rattrape toujours. Comme un coach sportif ou un naturopathe : pas révolutionnaire sur le papier, mais sans quelqu’un qui fait ça avec toi, tu ne le fais pas.

Et ce qui distingue Quaternaire des clichés du conseil, c’est qu’on est à l’opposé de l’image du consultant qui débarque avec ses slides et repart. On est sur le terrain, on fait avec les équipes, on transmet — et notre objectif, c’est de rendre les gens autonomes, pas de se rendre indispensables.

Ça fait 9 ans que je suis chez Quaternaire, et j’ai toujours l’impression de ne pas avoir fait le tour de mon métier. Les sujets, les environnements, les personnes — tout change. Et c’est exactement ce que je cherchais quand j’ai frappé à leur porte pour la première fois.

Pourquoi tu as choisi de faire du conseil — et chez Quaternaire en particulier ?

J’ai découvert Quaternaire sur un forum des métiers pendant mes études et j’ai eu un vrai coup de cœur.  

Ce qui m’attirait : l’autonomie, la diversité des contextes, et ce truc un peu inconfortable de devoir comprendre rapidement des environnements que je ne connais pas. Aujourd’hui, je jongle entre des missions très différentes — accompagnement managérial, performance industrielle, formation, parfois en anglais. C’est exactement ce que je voulais.

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