Ép. 3 — Trouver le juste équilibre entre exigence et bienveillance

Dans les coulisses du conseil chez Quaternaire

Épisode #3 – Trouver le juste équilibre entre exigence et bienveillance

Si tu devais résumer ta mission chez IMA Protect en quelques mots ?

Nous avons accompagné IMA Protect à la suite d’enquêtes collaborateurs qui faisaient ressortir un axe d’amélioration clair : professionnaliser les pratiques managériales. L’objectif était d’accompagner l’ensemble des strates managériales — du Codir jusqu’aux managers de proximité — dans leur montée en compétences.

L’enjeu était d’autant plus intéressant que le management chez IMA Protect repose déjà sur une culture très bienveillante. Le défi consistait donc à aider les managers à mieux articuler exigence et bienveillance dans leurs pratiques au quotidien.

Concrètement, quel a été ton rôle dans cette mission ?

La mission a démarré par la création d’un référentiel de compétences, avec un socle commun de savoir-être, de savoir-faire, et des spécificités propres à chaque métier.

Grâce à ma double casquette conseil-formation, j’ai pu contribuer à rendre cet outil le plus opérationnel possible, afin qu’il soit utile aux managers sans devenir une charge supplémentaire.

Ensuite, nous avons travaillé avec les managers sur ce que cet outil devait permettre :

• Accompagner la montée en compétences de leurs collaborateurs dans la durée ;
• Ne pas raisonner seulement en compétences acquises ou non acquises, mais en jalons, en progression, en chemin à construire ensemble ;
• Permettre aux managers d’être plus exigeants, grâce à des attendus factuels, partagés et écrits.

En parallèle, j’ai animé des formations sur les postures managériales, les rôles et les responsabilités, aussi bien auprès des managers que du Codir. Ces formations fonctionnaient en miroir : les mêmes thématiques étaient travaillées à chaque strate, ce qui a généré des échanges très riches sur des sujets comme la délégation, les suivis individuels ou encore la charge de travail.

Quel était le vrai enjeu derrière cette mission ?

Ce qui m’a frappée très tôt, c’est qu’on ne nous demandait pas seulement de construire un outil. On nous demandait aussi d’aider les managers à se l’approprier. Et ça change tout !

Un outil, même bien conçu, ne produit pas d’effet s’il reste dans un tiroir. L’enjeu était donc de faire en sorte que les managers puissent réellement s’en saisir, dans leurs postures et comportements au quotidien.

La mission articulait deux dimensions complémentaires :

• Un volet conseil, pour co-construire les outils et les feuilles de route avec le Codir et les managers ;
• Un volet formation, pour accompagner leur appropriation sur le terrain, dans la durée.

C’est cette passerelle entre conseil et formation qui fait, selon moi, la vraie puissance de l’intervention.

Un moment fort dans cette mission ?

Ce qui m’a le plus marquée, c’est l’implication du Codir. Ses membres ont abordé la démarche avec beaucoup d’humilité, en ne se positionnant pas au-dessus des autres managers, mais en se demandant eux aussi : « quelles sont nos marges de progression ? ». À partir de là, des sujets très concrets ont émergé.

Qu’est-ce qui a été clé pour réussir la mission ?

Sur une mission longue, une chose est certaine : l’entreprise ne se met pas en pause pendant qu’on intervient. Elle continue de vivre, d’évoluer, de faire face à ses priorités. Il faut donc être capable de s’adapter en permanence.

Ce qui a été clé, c’est de savoir lire le contexte à chaque session, ajuster l’intervention, et parfois sortir du cadre initial pour rester vraiment utile. Les priorités avaient pu bouger, les équipes évoluer, de nouveaux sujets émerger : il fallait garder le cap tout en restant au plus près du terrain.

C’est dans ces moments-là que la relation de confiance pend toute sa valeur. Quand les participants savent que l’on est là pour eux, et pas seulement pour délivrer un contenu, ils s’ouvrent différemment. C’est souvent là que des vraies transformations commencent.

Qu’est-ce qui a réellement changé côté client ?

J’ai vu des managers d’abord réfractaires devenir pleinement engagés. Il y a eu des engagements pris puis mis en œuvre, et des retours spontanés positifs à l’issue de la mission.

Ce qui est précieux dans les missions longues, c’est que l’on voit les personnes évoluer en temps réel. Elles testent entre deux sessions, reviennent avec des difficultés ou des réussites, puis on ajuste ensemble. C’est ce qui permet d’ancrer durablement les pratiques.

Cette mission dit quoi du métier de formateur chez Quaternaire ?

Cette mission illustre bien la manière dont nous accompagnons les transformations chez Quaternaire : en construisant des outils utiles, mais surtout en aidant les équipes à les faire vivre dans leurs pratiques. Notre rôle n’est pas seulement de transmettre une méthode, mais de créer les conditions pour que les managers puissent progresser, expérimenter et gagner en autonomie.

Pourquoi tu as choisi de faire de la formation — et chez Quaternaire en particulier ?

Ce qui m’anime dans ce métier, c’est d’accompagner à la fois les organisations et les personnes qui les composent dans leurs transformations.

Ce qui me fait aussi me lever le matin, c’est la transversalité : travailler à la fois sur des missions de conseil — construction de référentiels, définition de rôles et responsabilités — et sur des dispositifs de formation. Ces deux dimensions se nourrissent mutuellement.

Et puis il y a la diversité des interlocuteurs : du directeur au manager de terrain, dans des secteurs très différents. Le management a besoin d’être professionnalisé partout. C’est ma conviction, et c’est aussi ce qui rend ce métier si stimulant.

---