[Synthèse] Chez Yéo Frais la transmission des savoir-faire booste la performance

Management de proximité et performance industrielle : le retour d’expérience de Yéo Frais

Comment transformer une organisation fragilisée par le renouvellement des équipes, préserver les savoir-faire et trouver durablement le chemin de la performance ?

Chez Yéo Frais, la réponse s’est construite progressivement autour d’une conviction forte : la performance durable n’est pas seulement une affaire d’outils ou de méthodes. Elle repose avant tout sur la capacité d’une organisation à transmettre ses savoir-faire, ses pratiques et sa culture de la performance d’une génération de collaborateurs à l’autre. Retour sur une démarche qui (dé)montre que sécuriser les savoirs, c’est aussi sécuriser la performance industrielle.

Transformer les fragilités du site en feuille de route collective

Au démarrage du projet, le site industriel faisait face à plusieurs difficultés : une performance en perte de vitesse, un turnover important, une faible ancienneté de certains collaborateurs, des pratiques managériales érodées et un risque de perte des savoir-faire. À ces enjeux humains et organisationnels s’ajoutait une forte pression sur les indicateurs de sécurité, qualité, coûts, délais, management et environnement.

L’objectif a rapidement été formulé : soutenir durablement la performance industrielle en structurant et en pérennisant la transmission des savoir-faire.

Cette ambition a donné naissance à un premier axe de travail consacré à la performance industrielle, avec pour périmètre les équipes de production, de conditionnement, de process, de maintenance, de logistique, de qualité, de sécurité et de ressources humaines. Concrète et participative, l’approche terrain impulsée par Quaternaire a contribué à l’élaboration d’une feuille de route ambitieuse.

Créer des standards communs pour faciliter la transmission des savoir-faire

Les observations terrain ont mis en évidence des pratiques parfois différentes d’une équipe à l’autre. Avec le temps, certains standards étaient devenus obsolètes, d’autres n’étaient plus homogènes dans leur utilisation. Chacun travaillait selon son expérience ou selon ce qu’on lui avait appris.

Accompagnées des consultants, les équipes ont alors entrepris un travail de formalisation des meilleures pratiques : conduite de ligne, procédure de réglages, changements de format, nettoyage, bonnes pratiques de maintenance, sécurité. Ces standards ont été coconstruits par et pour les opérationnels.

Au-delà des documents produits, l’objectif était surtout de créer un langage commun et des repères partagés permettant à chacun d’apprendre plus vite, de reproduire les bonnes pratiques et de transmettre plus facilement son expertise.

Le manager de proximité au cœur de la performance industrielle

Standardiser des bonnes pratiques ne suffit pas à garantir leur application. Encore faut-il les faire vivre, observer les écarts et accompagner les équipes dans leur appropriation.

Les rituels d’animation de la performance ont donc été redéfinis, du pilotage global de l’usine jusqu’aux tours de terrain. Ces temps permettent de suivre les résultats, de faire circuler les informations et de repositionner le manager de proximité dans son rôle de garant de la performance, qu’il s’agisse de productivité, de qualité, de sécurité ou de respect du planning.

Un référentiel managérial a parallèlement été construit. Il a été complété par des formations collectives et par un accompagnement opérationnel individuel réalisé en situation réelle. Ce dispositif associe mise en application, observation, analyse réflexive et feedback.

Le manager ne se limite plus à contrôler l’application d’une consigne. Il explique, donne du sens, accompagne les difficultés et crée les conditions permettant à chacun de progresser.

Étendre la démarche à la culture sécurité

Les premiers résultats obtenus sur la performance industrielle ont ouvert une nouvelle ambition : appliquer les mêmes principes à la sécurité.

Le contexte nécessitait une mobilisation rapide, avec des rituels de sécurité à l’arrêt, une fonction de responsable sécurité vacante et des indicateurs dégradés. La démarche « Safety First » a été structurée autour de trois piliers complémentaires : la technique, l’organisation et l’humain. Des équipements aux postures en redéfinissant les rôles et responsabilités, la sécurité a été distillée à chaque étage de l’entreprise et auprès de tous.

Là encore, les équipes ont été impliquées dès le diagnostic, notamment à travers une chasse aux risques. L’encadrement a participé à la construction de la feuille de route et au pilotage des chantiers. La sécurité est un sujet quotidien qui s’illustre jusque dans la communication, la formation, l’exemplarité et l’animation quotidienne par les managers.

Des résultats mesurables qui confirment la dynamique engagée

La démarche autour de la Performance industrielle a permis un gain de 3,4 % de taux de rendement global, ainsi que l’atteinte des objectifs de taux de service et de « bon du premier coup ». Elle a également contribué au développement d’une culture du management de la performance, à une meilleure priorisation et à une cohésion renforcée dans un contexte de renouvellement des équipes.

Sur le volet sécurité, le site a atteint 106 jours sans accident du travail, traité plus de 200 remontées de situations dangereuses en un an et remporté le challenge Sécurité du groupe. Plus de 30 groupes de travail ont été mobilisés, 15 standards de sécurité ont été révisés, 10 formations collectives et 20 accompagnements individuels ont été réalisés.

Ces résultats illustrent une réalité essentielle : la performance durable naît de l’articulation entre conseil, formation et accompagnement opérationnel individuel. Le conseil aide à définir la trajectoire et à coconstruire les pratiques. La formation donne des repères communs et engage une dynamique collective. L’accompagnement en situation de travail permet enfin de faire évoluer les comportements et d’ancrer les nouvelles pratiques.

Transmettre, ce n’est pas seulement conserver ce que l’on sait. C’est rendre les équipes capables de comprendre, d’agir, d’améliorer et, à leur tour, de transmettre. La transformation devient alors collective et soutien de la performance industrielle.

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YéO Frais

Experte de l’ultra-frais depuis 95 ans, la laiterie toulousaine Yéo Frais compte 240 collaborateurs et 11 lignes de conditionnement. L’entreprise transforme 110 millions de litres de lait de vache

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