Témoignage : Management by Elivia

Six ans après son lancement, Management by Elivia s’impose comme un pilier des transformations du Groupe.

Six ans. Cela fait six ans qu’Elivia forme et accompagne ses cadres et managers de proximité avec un programme maison : Management by Elivia (MBE). L’entreprise, filiale de Terrena, transforme et commercialise des viandes de bœuf, porc, veau et agneau pour la grande distribution et les artisans bouchers. Sur ses 13 sites, 330 managers et cadres partagent désormais les mêmes outils et un langage commun. En 2025, lors du changement de direction, MBE s’est imposé comme un socle solide pour poursuivre la dynamique engagée. Au fil du temps, le programme a redonné du sens à la fonction managériale. Du sens : entendez par là autant une direction qu’une conviction partagée.

Construire un socle commun

• Nom : Management by Elivia (MBE).
• Naissance : 2020.
• Ambition : donner aux cadres et managers de proximité d’Elivia des repères communs pour manager au quotidien.
• Cible : déployé sur les 13 sites, le programme s’adresse à tous ceux qui, chaque jour, font le lien entre les orientations de l’entreprise et les équipes terrain.

Voilà pour la fiche d’identité d’un ambitieux programme qui a déjà embarqué les 330 managers de l’entreprise ainsi que chaque nouvel entrant à cette fonction. Depuis 2020, tous les managers de proximité ont été formés en trois jours, les cadres en quatre. Puis, tous ont bénéficié d’un accompagnement individuel de six demi-journées, sur le terrain, avec des coachs Quaternaire, qui ont co-conçu l’ensemble du dispositif avec l’équipe RH d’Elivia (les détails dans l’article de 2024).

L’objectif était de donner à tous les managers un cadre commun pour agir au quotidien et faire vivre les priorités de l’entreprise sur le terrain. « Au fil du temps, MBE a installé une vraie culture d’entreprise, juge Catherine Chalumeau, DRH adjointe, et la direction s’appuie aujourd’hui sur lui pour accompagner sa stratégie de développement. »

La preuve, à son arrivée en 2025, le nouveau directeur général décide de conserver MBE et d’en faire un levier du déploiement du plan Origami dédié à l’amélioration continue.

Ancrer les pratiques sur le terrain

« Je trouvais en effet que MBE avait le bon équilibre entre théorie et pratique, explique justement Arnaud Poupart-Lafarge, directeur général d’Elivia. Le management est d’abord une affaire de comportements et l’accompagnement terrain permet de voir comment les pratiques et les rituels – tours terrain ou AIC – se traduisent au quotidien. »

Il rappelle que le programme MBE est un levier puissant et concret pour faire descendre les objectifs jusqu’au terrain, via les rituels.

« Quand nous lançons une action de correction, nous devons nous assurer que cela cascade c’est-à-dire qu’elle soit comprise et réellement mise en œuvre. En limitant les frottements et irritants, les rituels prévus dans MBE nous aident à sécuriser ce passage entre la décision et l’action. »

Management visuel, AIC, tours terrain, fiche de cadrage projet, fiche d’amélioration continue : au fil des formations et des accompagnements individuels, ces outils deviennent des piliers solides. Avec les années, une culture managériale commune s’installe sur les 13 sites d’Elivia.

De là naît peu à peu le sentiment d’appartenir à un collectif. MBE prend alors les allures d’une école interne, où les managers apprennent aussi les uns des autres. « On le vit comme ça, parce qu’il faut se déplacer pour aller en formation, ce qui nous permet de rencontrer les collègues d’autres sites, explique Thibaut Herbomel, directeur de l’abattoir de Noeux-les- Mines, dans le Pas-de-Calais, depuis un an. C’est motivant de voir que tout le monde a les mêmes bases, le même vocabulaire, on se sent appartenir à un groupe. Nous avons d’ailleurs été rassurés de voir MBE maintenu à l’arrivée de la nouvelle direction, parce que c’est une base universelle dans toutes les usines. »

Développer les relais internes

Une fois le programme installé, une nouvelle étape s’ouvre, celle de l’autonomie. L’enjeu est désormais qu’Elivia s’approprie pleinement MBE, à tous les niveaux de l’entreprise. « Je veux que, sur toute la chaîne hiérarchique jusqu’au Codir, tous les étages de la maison soient concernés par MBE, moi inclus, au nom de l’exemplarité, insiste Arnaud Poupart-Lafarge. C’est pourquoi j’ai demandé que les managers bénéficient eux aussi de l’accompagnement terrain ; et qu’à l’avenir, des coachs soient formés par Quaternaire afin de délivrer eux-mêmes les formations et d’assurer les suivis individuels. »

Premier coach interne MBE, Olivier Legault, directeur des opérations du pôle Chevilles, a participé à la création du programme dès 2020. Entré chez Elivia comme apprenti ingénieur, il avait depuis longtemps l’envie de transmettre. « Quand je voyais les formateurs Quaternaire, ça me donnait envie. Mais j’avais besoin d’apprendre à mieux structurer ce que je transmets. » Membre de l’équipe de direction, il veille à instaurer un climat de confiance avec les collaborateurs qu’il accompagne. « Je leur garantis confidentialité et absence de jugement. Certains me disent alors « Je peux te dire plus de choses qu’à mon propre responsable », ce qui est une victoire. » La suite est déjà écrite : former d’autres coachs internes pour qu’à terme, Elivia puisse prendre pleinement la main sur MBE, avec de moins en moins d’appui de Quaternaire.

Préparer l’avenir

Pour Arnaud Poupart-Lafarge, le développement de MBE doit désormais accompagner les priorités stratégiques de l’entreprise, à commencer par la sécurité. « J’ai besoin que les managers soient plus actifs sur le respect des consignes et l’attention. Nos arbres des causes après accident nous indiquent régulièrement un non-respect d’une règle de sécurité ; si ce manquement est répétitif, cela montre une défaillance managériale. » L’ambition ne s’arrête pas là. Sur le terrain, les managers expriment déjà de nouvelles attentes. « Les agents de maîtrise et managers de proximité ont été bien formés aux tours terrains et à l’AIC ; maintenant je souhaite qu’ils puissent se former à la gestion de projet et à l’amélioration continue », espère Thibaut Herbomel. Pour Catherine Chalumeau, c’est d’ailleurs l’un des signes les plus révélateurs de la maturité du programme. « Certains managers nous demandent eux-mêmes de nouveaux audits de sites pour savoir où ils en sont dans leur pratique, avoir des repères de pilotage. »

C’est que six ans après son lancement, MBE n’est plus seulement un parcours de formation. Il est devenu un cadre partagé qui continue d’évoluer avec les besoins de l’entreprise et les attentes de ses managers.

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