Management de la performance : prenons le sujet par le bon bout

Souvent réduit au flicage, au surcontrôle ou à la subordination, le management de la performance, effraie par sa connotation productiviste. Effectivement, l’obsession du « résultat à tout prix » peut ruiner vos ambitions. Mais, construit et mis en œuvre avec sens et méthode, il constitue un levier puissant, gage indiscutable de compétitivité.

Divergences

La manière dont chacun appréhende le sujet est assez symptomatique de l’antagonisme ambiant. Les dirigeants sont préoccupés par l’exécution de la stratégie tandis que les collaborateurs sont focalisés sur ce qu’ils font au quotidien. Parfois, au détriment de la finalité qu’ils doivent servir. Au milieu, les managers, pivots de la stratégie, invoquent le manque de temps et de moyens. Au mieux, ils relayent les ambitions « de la direction », les traduisent opérationnellement mais le suivi est souvent freiné par les outils et les points de contacts collectifs s’amenuisent au profit de l’informel.

Bonne nouvelle ; le management de la performance est une démarche qui, même si elle nécessite de prendre du recul, fait résolument gagner du temps et ne requiert que très peu d’investissement dans les outils.

Les fondamentaux du management de la performance

Premièrement, qu’est-ce que "la performance" ? 

La performance en entreprise repose sur l’atteinte d’un ensemble d’objectifs équilibrés qui conjuguent la satisfaction des parties prenantes de l’entreprise. La performance globale est donc économique, sociale, clients, et sociétale. L’équilibre entre ces 4 dimensions est indispensable à un développement durable de l’entreprise. Alors, comment garantir la mobilisation générale autour du management de la performance ?

Commencer par fixer le cap pour impliquer

Une stratégie d’entreprise équilibrée autour de ces 4 dimensions permettra de fixer le cap. À l’image de la construction d’un édifice, un plan va traduire la finalité à atteindre. En maîtres d’ouvrage, les dirigeants ont la responsabilité de communiquer auprès des différents acteurs pour assurer la mobilisation et synchronisation générale. Ils ne peuvent toutefois pas contenter de dire ce qu’il faut faire, il faut qu’ils impliquent les équipes dans la mise en œuvre.

Se détacher de ce que l’on fait pour renouer avec ce que l’on sert

La stratégie ne permettra pas à elle seule d’embarquer les collaborateurs. Gardons à l'esprit qu'une orientation stratégique (souvent associée à un horizon lointain) devient concrète pour l’équipe lorsque celle-ci est traduite à son niveau dans une échéance adaptée. 

Le manager et son équipe doivent donc définir leur raison d’être au service de l’ambition. Pour cela, il est impératif de commencer par se détacher de ce que l’on fait au quotidien pour prendre de la hauteur sur ce que l’on sert. Cette étape est cruciale pour renouer avec le sens. Il n’est pas rare de rencontrer des équipes obnubilées par un nombre de dossiers avant l’enjeu lui-même ou par un volume produit plus que par la qualité.

Le sens est souvent le parent pauvre de la démarche. À lui seul pourtant, il est un excellent vecteur d’engagement, donc de performance.

Traduire en actions concrètes sa raison d’être

Une raison d’être est par définition abstraite. Cependant, sa traduction en missions et activités, lui donne corps. L’équipe doit donc définir le chemin à parcourir pour raccrocher le « ce qu’elle sert » à « ce qu’elle doit faire ». Cela permet de clarifier les rôles et responsabilités et concrétise pour chacun l’utilité de son job. Il est donc essentiel d’impliquer l’équipe dans cet exercice voire plus largement puisque l’atteinte de ses objectifs dépasse bien souvent ses frontières. Elle structure et justifie aussi le choix des indicateurs.

Réunir autour d’objectifs communs  

Le suivi d’indicateurs permettra d’analyser les faits avec l’équipe et d’équilibrer les efforts au regard des ambitions. Il faut réconcilier les collaborateurs avec le suivi et le pilotage en misant sur des indicateurs utiles. Ces derniers n’auront pas pour objet de stigmatiser l’individu mais permettront de prendre les meilleures décisions. Un tableau de bord partagé mobilisera autour d’objectifs communs et assurera une meilleure gestion de la charge de travail jusqu’à générer de la solidarité au sein de l’équipe. 

Animer la performance pour la manager

Pour garantir l’efficacité collective, les managers doivent planifier des rituels et tenir ces points de contact déterminants autour d’un canevas répétable. Manager la performance implique de partager régulièrement avec son équipe.

Un support visuel et collaboratif structurera les échanges. Le manager doit y retranscrire les informations de l’entreprise et faire le lien avec la stratégie globale. Chacun renseigne les sujets liés à son activité. Le manager organise les échanges autour de ces informations. Il valorise les succès, considère les irritants et mobilise autour des écarts à la cible. Le manager donnera la parole aux uns et aux autres pour renforcer la transversalité, l’esprit d’équipe. Il s’attachera à surtout à ce que les échanges aboutissent à des actions car manager le progrès conduit à la performance.

Adopter la posture managériale adaptée

Il est nécessaire de s’appuyer sur des outils pour soutenir le management de la performance sans tomber dans l’illusion qu’un tableau de bord ou qu’un support visuel portent, à eux seuls, le sujet. Au-delà des outils, la posture que le manager adoptera sera décisive. Manager la performance demande un juste équilibre entre écoute active et affirmation de soi. Une posture collaborative permettra de mobiliser l’équipe sur la recherche de solutions dans une démarche d’amélioration continue. Le manager doit aussi définir les priorités et responsabiliser chacun sur la mise en œuvre des actions avec assertivité.

Pour un management de la performance efficace, il faut donc prendre le sujet par le bon bout. Il faut aussi que chacun intègre son rôle. L’équipe ne peut résolument pas tout inventer et doit pouvoir se reposer sur un cadre prédéfini. Les managers devront impliquer avec méthodes leurs collaborateurs pour coordonner les ambitions aux moyens disponibles. Une posture managériale adaptée confortera l’intérêt de la démarche et limitera finalement les divergences sur le rapport à la performance.

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Vous avez mis en place du management visuel ✓ Vous disposez d’un tableau de bord détaillé ✓ Vous avez le sentiment d’avoir déployé des outils et rituels adaptés et pourtant… Vous n’obtenez pas les résultats attendus ?Au travers de conseils pratiques et sur la base d’expériences vécues, Angélique David, manager, consultante et directrice projets, et Alexandre, Directeur Général et Directeur Clients, chez Quaternaire, vous présenteront le “pas à pas” du management de la performance : étapes, conditions de réussite, incontournables, risques...