Hop! : Rationalisation des achats, le collaboratif au service des économies

témoignage d'éric anconetti

En mars 2013, lorsque HOP! est créée, cette filiale d’Air France regroupe trois compagnies aériennes : Régional, Brit’Air et Airlinair. Eric Anconetti, Directeur Général Adjoint, en charge des Finances, supervise notamment les achats, qui représentent un montant consolidé de 850 millions d’euros. Il lance immédiatement un travail de fond pour rationaliser les coûts dits pilotables : dès la première année, ce sont 2 millions d’euros d’économies qui sont réalisés, et ce n’est qu’un début…

Au début de l’histoire de HOP!, trois services Achats travaillent chacun à leur façon dans les trois compagnies aériennes : tout est donc à construire, du diagnostic à la définition d’une véritable stratégie et de processus communs aux trois entités.

Et Eric Anconetti veut agir vite. "Pour cela, il nous fallait des spécialistes des achats, à la fois capables d’analyser la situation globale pour détecter les gisements d’économies, et en même temps dotés de compétences opérationnelles pour mettre en œuvre, avec nos équipes, les plans d’actions définis" : il décide de faire appel à Quaternaire début 2014. "Un prestataire externe permet aussi d’inscrire les réflexions dans une certaine neutralité : un vrai plus au moment où nous devions faire travailler ensemble des salariés marqués par des cultures locales très différentes, chacun étant bien sûr persuadé de détenir LA bonne façon de faire"

Pour avancer, la méthode est rigoureuse et exhaustive. Elle s’appuie sur les équipes Achats des trois compagnies (onze personnes) et concerne tous les services. "Nous sommes allés chercher les informations utiles dans chacune des trois entreprises, service par service, famille d’achats par famille d’achats : conditions d’achats, factures, contrats en cours, cahiers des charges, habitudes de consommation. Ce travail d’inventaire a permis d’établir un solide état des lieux qui a été la base de notre diagnostic et le point de départ de nos plans d’actions. Nous avons ensuite isolé un périmètre sur lequel nous savions qu’il serait possible de dégager des économies : les frais généraux, les contrats de maintenance, la logistique et l’approvisionnement".

La méthode s’appuie également sur deux leviers incontournables : la négociation avec les fournisseurs et avant cela, la définition, avec le client interne, de ses justes besoins. En Logistique et Maintenance par exemple, des groupes de travail sont constitués pour optimiser les coûts d’approvisionnements et de dispatching des pièces détachées. "La maintenance est l’un des cœurs de métier d’une compagnie aérienne ; c’est aussi un sujet très technique sur lequel chacun avait "sa doctrine " et ses habitudes."

Pour avancer, il était donc indispensable d’associer les équipes à la réflexion : nous avons mis en place des réunions de coordination avec les responsables Logistique et Maintenance des trois entités. Ils se sont accordés sur un cahier des charges basé sur des objectifs et des modes de fonctionnements communs. Ils ont étudié les différents fournisseurs référencés pour ne retenir que les plus pertinents, au regard du ratio prix-service. Sur ce seul chantier, les gains ainsi identifiés représentent 500 000 à 700 000 euros par an.

Pour Eric Anconetti, dix-huit mois après le début des travaux, le bilan est positif. "Au niveau des process, les équipes Achats de HOP! et de ses entités, travaillent désormais sur une base de coûts qui est saine : nos processus Achats sont cohérents, les outils dont nous disposons sont basés sur un découpage fin de toutes nos dépenses, les remontées d’informations sont claires et nous permettent de voir rapidement où nous en sommes. Les économies réalisées représentent un gain cumulé de neuf millions d’euros à fin 2015, et sont d’autant plus intéressantes... qu’elles sont pour la plupart récurrentes".

Et ne lui dites pas que le succès de la démarche est lié au contexte de regroupement d’activités ! "Ce serait réducteur de considérer nos résultats uniquement à travers ce prisme. Dans toute entreprise, la maîtrise des coûts et la rationalisation des achats constituent des enjeux. Notre contexte était celui d’un regroupement ; pour d’autres, il s’agira d’un changement de gouvernance, ou tout simplement de porter un regard neuf sur ses habitudes. Sur ce sujet comme sur beaucoup d’autres, nous devons nous remettre en cause en permanence, regarder ce qui se fait ailleurs, être créatifs, sans hésiter à challenger les modèles existants…".

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Hop