[Replay] Témoignage Aqualande : développer un management fort au service de la performance et du bien-être des collaborateurs

Synthèse de notre Conférence au CFIA Toulouse 2022

Repositionner le manager de proximité au cœur de l’organisation et de sa fonction, prendre les bonnes décisions au bon niveau, mettre sous contrôle le temps réel et créer les conditions pour gérer le temps différé. Voilà ce qu’a cherché à mettre en place le Groupe Aqualande au travers de sa nouvelle organisation industrielle et de sa démarche de développement d’un management fort.

Après plusieurs années à subir de fortes croissances, à se concentrer sur les volumes, l’organisation s’est adaptée comme elle a pu mais en négligeant certaines étapes de structuration. Avec pour conséquences :

• De l’absentéisme, un taux de fréquence assez élevé et une inertie dans ses modes de fonctionnement.
• Des managers de proximité qui jouent essentiellement un rôle de « super pompiers » : ils sont présents, engagés, travaillent sur toutes les problématiques mais n’ont pas le temps de se poser sur les sujets de fond, pour éviter l’occurrence des incendies au lieu de les éteindre les uns après les autres.

« Si le management de proximité est défaillant, c’est toute la chaine hiérarchique qui est tirée vers le bas ». C’est en faisant ce constat que Damien SICOT, Directeur Industriel du Groupe Aqualande, a impulsé cette nouvelle démarche au sein de ses usines françaises.

Alors, comment passer d’un mode pompier à une organisation responsabilisante et apprenante ?

L’objectif majeur visé était de créer les conditions favorables pour permettre aux collaborateurs de s’épanouir. Après une réflexion collective autour de ce que l’on doit quitter, ce que l’on doit garder et ce que l’on veut veut obtenir à la fin de cette nouvelle organisation industrielle, la cible a été définie.

6 principes directeurs ont guidé la réflexion :

• Etablir une relation de confiance avec les équipes et oser leur donner les clés
• Trouver le bon niveau de proximité avec les opérateurs en standardisant les tailles d’équipe et en les figeant
• Créer un relai terrain au responsable d’équipe (le coordinateur de zone), véritable capitaine et animateur de l’équipe pour faciliter la remontée et la descente d’informations
• S’appuyer sur le collectif et la solidarité en définissant des indicateurs communs et/ou convergents entre services. Chacun devient acteur des résultats des autres.
• Déléguer et responsabiliser l’ensemble des équipes pour gérer les problèmes du quotidien directement sur le terrain, avec des opérationnels qui prennent leurs responsabilités et des responsables d’équipe plus de recul
• Libérer les équipes et les rendre autonomes. Cela passe par bien définir le qui-fait-quoi et clarifier les rôles et responsabilités de chacun au sein de l’organisation

Pour cela, un référentiel managérial a été coconstruit avec les équipes pour répondre aux attentes de la nouvelle organisation industrielle, tant sur les aspects savoir-faire que savoir-être.

Le référentiel « sur-mesure » est le socle du parcours de transformation des managers de proximité. En consolidant les positionnements de chacun sur ce référentiel, avec le regard miroir de leurs N+1, des parcours de formation collectifs ont été définis. En complément, des accompagnements individuels ont été adaptés à chaque manager selon leurs points de progrès, leur capacité et motivation individuelle à progresser.

Rendre les collaborateurs acteurs de la démarche

"La transformation venant de l’intérieur, chacun a ainsi été acteur de son propre développement." souligne Guillaume Breton, responsable de l'usine transformation Fumé du groupe Aqualande.

Aligner tout le monde sur une même vision de l’organisation et responsabiliser chacun sur sa fonction, cela s’inscrit dans la durée. Cette démarche est un marathon, pas un sprint.

Et les premiers résultats, animés au quotidien sur le terrain avec les équipes, parlent d’eux-mêmes : 100% de la ligne managériale partage l’idée que la démarche mise en place a permis de faire évoluer leurs équipes et les résultats de leur secteur. Le taux de fréquence ainsi que le taux d’absentéisme subis se sont sensiblement améliorés. Les équipes ont aussi gagné en productivité en améliorant leurs conditions de travail (même production réalisée entre 2022 et 2021 mais cette année sans engager d’heures supplémentaires).

La performance n’est plus subie mais pilotée !

Replay vidéo de la Conférence